《流程的永恒之道》（七）战略与BPM之间鸿沟的填补—引入BPM治理

《流程的永恒之道》（七）战略与BPM之间鸿沟的填补—引入BPM治理2015-03-20 infoq 辛鹏荣浩在上篇文章中，我们分析了战略与BPM间出现鸿沟的三个原因：没有详细地描述与分解战略、没有对“执行战略”进行治理、没有衡量战略。要填补鸿沟就需要开展以下三个方面的工作，即详细地描述与分解战略、对“执行战略”进行治理、制定衡量战略的各种指标。上世纪90年代后期，在管理领域，以上三个方面的工作就有了相关的理论方法、工具和实践，分别是著名的平衡记分卡、战略中心型组织及战略地图。战略地图负责描述战略，战略中心型组织负责管理与执行战略，平衡计分卡负责对战略进行分解与衡量。三者的关系如图1所示。

图1平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三者之间的关系

平衡记分卡被提出的早期，它解决的是对战略的衡量问题，并且创造性地提出了“你不能衡量的，就无法管理”；近些年来，平衡计分卡还被当作了重要的战略制定（或者叫战略分解）工具。战略中心型组织解决的是战略管理与执行的问题。战略地图解决的是战略的描述问题，并再次创造性地提出“你不能描述的，就无法管理”。

在大多数的企业，最大的问题不是没有战略，而是战略无法被有效执行，即战略制定与战略执行之间存在着鸿沟。而平衡记分卡的出现，被认为是弥合这个鸿沟的重要里程碑。为什么这样说呢？这要从平衡计分卡的作用进行分析。它的本质作用就是把战略分解为很多个有相互因果关系的包含了指标、目标、指标值及行动方案的“卡”，其中每个卡，都从财务、客户、内部流程及学习与成长4个层面，制定指标、目标、指标值及行动方案。如图2所示。

图2 化战略为行动，基于平衡记分卡的战略分解示意图

从图中可以看出，某个企业或者组织的战略被分解为了多个平衡记分卡，其中BSC1、BSC1-1、BSC1-1-1、BSC1-1-2这四个记分卡的因果关系的链接路径为：BSC1—BSC1-1—BSC1-1-1/BSC1-1-2，这条路径就可以对应于这个企业或组织内部的端到端的流程分解路径。我们可以回想一下流程的六要素，其中最基本的组成就包含“活动”及“活动之间的作用”，这里的卡与卡之间（或者说指标之间）的因果关系不正是对应着“活动之间的作用”吗？你现在是否已经对战略与BPM之间的关系有些眉目了？

在前文我们讲到，平衡记分卡弥合了战略制定与战略执行的鸿沟；同时，BPMS为战略执行提供了路径。那么战略、平衡计分卡、战略执行、BPM这四者之间到底是什么关系呢？如图3所示。

图3 战略制定、战略执行、平衡记分卡、BPM治理、BPM之间的关系

如上图左部所示，我们先来分析战略制定、战略实施及平衡计分卡三者的关系。平衡记分卡弥合了战略制定与战略实施之间的鸿沟，但是只是单向的鸿沟弥合；也就是说，平衡记分卡让战略“可以”被执行，但是并不能保证被执行；换言之，平衡记分卡是战略执行的必要条件，却不是充分条件。战略要被执行，还需要引入另一个条件，即战略中心型组织来负责管理与执行战略，因此可以这样讲，

战略地图（负责描述战略）+ 平衡记分卡（衡量战略）+ 战略中心型组织（管理与执行战略）= 战略执行的充分条件

继续分析上图的右部。首先，战略制定与BPM之间同样存在着鸿沟，但是BPM治理弥合了这个鸿沟，而且是一个双向弥合。由此分析，我们可以推导出这样一个结论，即