解析精益产品开发：产品开发中的价值

解析精益产品开发：产品开发中的价值2015-01-09 infoq 何勉本文是《解析精益产品开发》系列的第二篇。第一篇中我们介绍了看板方法，看板方法帮助组织持续改进，实现顺畅和持续的价值流动。但是，只有基于正确价值的流动才有意义，这是精益产品开发的前提。在本篇中，我们将揭示产品开发中的价值本质，并以此为基础，分享一个适合精益产品开发的价值定义和发现实践——影响地图（Impact Mapping）。

1. 产品开发中价值的本质

传统项目管理强调预先定义、分解和估计价值，以此为基础计划项目，然后按计划执行就可以实现价值。这一理念应用在诸如生产或建筑之类的工程项目上是有效的，但应用在产品开发上时就有问题。以瀑布模式下的软件开发为例，在项目前段，通常能够按计划进行，但为了满足进度要求，往往会让风险后移；在项目后段，风险和不确定性逐渐显现，项目出现困难和延期；更有甚者，如果交付的产品不符合客户或市场的要求，再完美地符合计划也是没有价值的。为什么在工程项目中有用的方法用在产品开发中就会出现问题？其原因是产品开发和工程项目中价值的本质是根本不同的。

1.1 信息是产品开发的价值载体，它与不确定性如影随形

工程项目（如生产或建筑）的产出是物理产品，价值由物理产品承载；产品开发的产出是方案，价值由方案中的信息承载。以“制作食品”和“制作食谱”来类比，产品开发相当于制作食谱，工程项目则相当于按食谱制作食品。制作两份同样的食品，得到两份价值。而制作两遍同样的食谱，不会产生两份价值，因为它没有产出新的信息，价值也无从谈起。

不确定性与信息及其承载的价值如影随形。贝尔实验的伟大科学家香农（Shannon）最早用比特（bit）来度量信息，并奠定了信息理论的基石。按信息理论，信息的量是对事件不确定性的衡量，表达为information =

。一个bit包含了0和1两种不确定性——

，而1个byte包含256（0-255）种不确定性，其信息量为8bits——

。确定事件的信息量为0 ——

。产品开发不可能排除所有的不确定性还保留任何价值。正如管理学之父彼得•德鲁克在其经典著作《管理的实践》中所述：

在所有关于未来的概念中，一定会失败的就是那些“十拿九稳”、“零风险”等“绝对不会失败”的概念。

每一次产品开发都必须与过去有所不同，这意味着不确定性和风险，也为产品注入信息，带来潜在价值。Tom Demarco 在《与熊共舞》一书中把风险和不确定性比作熊，成功的产品开发是“与熊共舞”的艺术。第一代iPhone采用了全新操作界面——多点触控、全新材料——大猩猩玻璃材质，和全新商业模式——运营商（AT&T）深度绑定，这些尝试带来了技术、生产和商务上的不确定性，同时也成就了产品与众不同的体验和非凡的价值。在技术、产品和市场快速变革的今天，挑战不确定性和风险已经成为企业交付价值获得竞争优势的不二法门。

1.2 和商业目标相关的信息才能带来价值

信息承载产品开发的价值，但只是潜在价值。只有通过达成商业目标，信息才能成为真正的价值，组织也只应该在能帮助达成商业目标的地方承担不确定性。设想，苹果如果在第一代iPhone中尝试4G（LTE）通信技术，会带来更大的不确定性，然而即使成功了，也不能带来价值，因为当时还没有与之配套的商用LTE网络，事实上，第一代iPhone甚至没有支持当时已经流行的3G通信技术。

与商业目标无关的不确定性不带来价值，而且可能是有害的。Google Wave刚推出时被Google和用户寄予了厚望，产品红极一时，但一年后却因未能吸引到足够用户而宣布停止开发。Wave几乎加入了能够添加的所有功能，但用户并不买账，相反，过多的功能导致复杂的界面、模糊的定位和稳定性的缺乏，让用户远离Wave。

产品开发的目的是实现商业目标，而非完成功能。产品的功能应该围绕有限和明确的商业目标展开，否则一方面会引发范围蔓延，造成项目执行和产品维护的困局；另一方面却无法实现核心目标。Wave引入过多的功能而牺牲了易用性和稳定性，但用户还是普遍的抱怨，它不能满足自己的应用要求，它什么都能做，但作为协作工具它比不上Google Doc或Zoho，作为社交工具它比不上Facebook或Google Buzz，作为通信工具它比不上Gmail或已有的IM工具。

Scott Berkun曾经成功领导微软数个重大项目，包括奠定浏览器大战胜局的Internet Explorer 4.0，在其畅销书《项目管理之美》中他分享了一个曾经使用的需求管理实践——应用简单机制跟踪从目标到功能再到产品项的映射关系。在这一机制下，每个工作项必须对应一个功能，每个功能必须对应一个目标，并且每个版本仅聚焦于有限数量的目标。依据这一映射，团队可以明确判定一个新的工作项能否进入项目范围。这既有效抑制了范围蔓延，又确保了核心目标的达成。

1.3 价值要在开发过程中持续发现

产品开发是一个信息积累和知识创建的过程，团队持续获取业务需求、市场环境、实现技术等方面的信息，深化认知、明确价值。近年来，业界在如何让这一过程更加有效方面的实践取得了很大进展。

1.3.1 先期决策是传统项目管理的通用实践

传统项目管理强调预先计划和按计划执行。如图㈠所示，团队拥有最丰富信息和知识的时刻是在项目的末期，这也是最可能做出正确决策的时刻。然而与之对应的是，绝大部分的决策在项目的早期做出，如设定产品需求、承诺项目计划和确定技术方案等。此时的决策只能依据有限的信息和知识做出，却成为后期项目执行的基准。过早的决策成为后来的约束，也降低了应对变化的灵活性。

图㈠先期决策