反馈的问题

反馈的问题2014-03-15 infoq 李彬译反馈往往被吹捧成万用灵丹，似乎它能够解决所有软件开发中的灾难的。嗨，我们当然喜欢它！但我们也需要牢记反馈中的某些重要方面，而不是简单地宣称：“更多、更频繁的反馈”是所有问题的答案。

不是所有的反馈都是均等的。

反馈有其代价。

这意味着我们需要明智地选择从何处收集反馈，以及打算如何使用它。

1）反馈并不均等

反馈不是预言，因为数据并不会告诉我们应该做什么——它只是简单地反应某个问题。订单系统告诉我们，与去年同期相比，本月销售业绩有所下降。那么显然我们会想要问个究竟。或许我们会致电某位客户，询问为何今年没有购买我们全新升级的产品，他们则会给我们提供一些理由。

反馈可以分为截然不同的两类——一种是定量的，另一种是定性的。这两种反馈都会为我们揭示一些事情，但又都无法告诉我们需要做什么。而即使需要采取行动，该做什么也并不总是显而易见的。或许去年我们发起了广告推广，并由此带来了销量激增。但我们不应该因此就期望今年的销量能与去年比肩。实际上，为了针对某个假想问题做出响应而调整产品，也许反而会带来更糟糕的问题。

因此，我们需要大量反馈，用来确保能够去除所有妨碍信号的“噪声”——而这并不总是容易实现的。虽然数字形式的硬反馈（例如销售业绩、使用率和注册率等）并不会撒谎，但是有时候需要对它们进行合理解读。销售业绩下降或许是灾难性的，然而引人注目的数字，却很少包含解决问题的线索。

但是请注意，这种反馈至关重要。它是如此重要，以至于我们建议时刻努力让“概念兑现”反馈回路变得尽可能的紧凑和快速。

这是因为主观数据和反馈可能会带来误导。人们并不总是会对我们开诚布公地反馈其喜恶的真实想法。例如大量研究显示：人们宣称自己需要健康饮食，然而实际上他们往往却会选择不健康的食品。如果我们是咖啡店老板，并基于第一个数据集（人们宣称的）决定在菜单上提供多种沙拉，那么我们或许会发现利润下滑——相反，隔壁的汉堡店每天都能比我们多卖出数百份不健康的食品。

这不完全是由于人们在刻意地或非刻意地进行误导，而是因为他们或许也不知道自己想要什么。所以我们会使用诸多反馈技术——例如原型设计和测试环境——来帮助我们了解客户实际使用和行为的（而不是人们宣称的情况）。

当墨尔本的Monash大学希望了解学生（作为潜在用户）对学校课程查询系统看法的时候，他们没有直接询问学生的意见。相反，他们针对两种不同的设计思路创建了纸面原型。接下来，学生们与这些“纸面计算机”进行互动来完成任务。虽然工作人员稍后也询问了学生们更喜欢哪一种方案，但大部分重要信息仍是来自于观察学生们的实际表现——学生们与哪个系统沟通起来更容易。这一测试的结果，使得产品团队选择了他们从设计角度来看并不喜欢的那套方案，不过显然学生觉得这一套设计方案更易于使用。更重要的是，这个练习还引出了其他问题，例如几乎 1/3的学生都不能完成任务，因为他们无法理解从何处获取进一步的信息。没有哪种主观的问题集能够引出这样高质量的反馈。

最后，如果说并非所有类型的反馈都是均等的，那么同样地，消息来源也并不是都均等的。回到我们假想的那个销售下滑的公司……当我们开始拨打客户电话收集反馈时会发生什么？他们将给出各自不同的回答，甚至是互相对立的信息。而当我们加入市场总监、CFO乃至CEO 的侄子，甚至还有其他人的意见时，我们又该听谁的意见？

许多组织机构都在回避这个问题— —或许因为他们知道真正的答案是什么，但是也太清楚这会与实际发生的情况不同。我们全都遇到了 HiPPO（工资最高的人的意见）的问题，而我们必须努力确保高层意见不会盖过客户的声音。为了实现这一点，我们需要确保让自己的工作与真正的客户保持尽可能紧密的联系。

有时候我们也不会听命于客户。客户有时希望我们的公司做一些我们明知缺乏利润、或是在某种程度上会损害利润的事情。在某些情景下，大量反馈会带来干扰视线（或许某个观点是如此的激进，以至于现阶段没有人能够真正理解它）的风险。客户不应该控制开发过程，但毫无疑问开发过程应该吸取来自客户的信息。只有客户能够告诉我们他们会为了什么买单。忽略客户的声音将带来风险。

EricRies在他的著作《精益创业》中讲了这样一个故事：一位少女正在测试产品，而在弄明白产品是否很酷，她不想邀请任何朋友来聊一聊这个产品。Ries转而招募了另一位青少年……同样的故事再次上演。对此Ries沮丧地评论道：“我们开始遇到一个模式，而无论我们有多么固执，都无法否认肯定是有什么地方出问题了”。

问题在于，许多组织机构都很少与实际客户进行沟通。相反，他们或许会安排一些“内部客户 ”，或是“客户代理”。无论我们称之为产品所有者、客户代表或“业务客户”，其实都没有什么差别。尽管这看起来像是一条有效的捷径——客户代理会做出全部优先次序方面的决定，并接受或拒绝产品 ——但实际上他们依旧不是真正的客户，因此他们反馈的价值也是有限的。团队依旧需要让产品进入真正客户和用户手中——这是无可替代的。

然而，缺乏与实际客户之间的沟通，并不是做大量预先探索的借口。就像刚刚讨论的那样，没有任何模拟的或主观的反馈能够与真实数据相媲美。这也意味着需要持续不断地、尽可能地缩短概念兑现周期，从而让产品进入真正的、掏钱的客户手中。

还有另外一个复杂的因素，会让这个话题变得更加困难一些。反馈的类型和来源并不均等，同样我们关注程度也并不均等。我们所有人——无论自认为多么经验老道、学识丰富——都会受到认知偏见的影响。这种影响意味着我们对于与自己的观点相似的证据，无意识地赋予了更大的权重，却忽视与我们观点相左的证据。

我们并不会因为得到了有助于项目改进的新输入而欢欣鼓舞；相反，我们将反馈看作返工的引子。有多少次我们听到团队中的某个人在抱怨：“我又得全部重来了！”？诚实地讲，有多少次我们自己也有同样的想法？大部分组织机构或个人认为，与寻找一个真正客户加入团队、打造更短的开发周期或是设立测试以观察用户和客户反馈相比，对反馈进行检索、特别是检索不受欢迎的那些反馈要更加困难。对这样的组织机构和个人来说，他们都需要重大的文化转型。